56年前,一本震撼日本大小企業董事長的「叛逆之作」,
近年多次出現在各優秀領導人案頭而經典重現。
蟬聯日本亞馬遜冠軍60週!
◎在我眼中,計畫從不需要可行,而是要顛覆現狀。
◎員工叫不動,是因為主管自己裝睡。部屬笨,都是主管寵出來的。
◎成功的人就像電鑽,一開始只集中在一個點。
◎學游泳就得被水嗆,別光說不練,這就像沒有效果的教育訓練。
這些宛如震撼教育的經典語錄,都是日本已故的管理教父一倉定的名言。
即使已過了五十幾年,仍被日本企業奉為創新、改革的圭臬。
連日本優衣庫創辦人、前首富柳井正的書架上,也有好幾本一倉定的書。
一倉定是誰？他曾縱橫日本企管界超過35年,
指導超過一萬家的企業從赤字變獲利,
因為經常當面怒斥大老闆,素有「老董教主」、「鬼倉」之稱。
他說:「傳統的管理學都是派不上用場的文字遊戲,
現實是生動鮮明的,劃上一刀,便血流如注……。」
本書集結了一倉定診斷各企業的成功及失敗案例,
從營運計畫、組織管理、財務管理,到員工培訓,
告訴你如何把裝睡團隊變好用人才、把紅字虧損變獲利創新高。
◎計畫不是為了可行,而是要顛覆現狀
一倉定眼中的好計畫,多數人一看都會先說:「太難了,這不可行。」
但管理,就是把不可能變可能,甚至,只要方向正確,效率差一點也無妨。
萬一,計畫跟當初預期的不一樣,怎麼辦？一倉定也有見解。
◎績效的最大破口,多半出自管理層
公司要像阿米巴蟲,適時變來變去,那些不想冒險的企業,最危險。
大家都說組織要分工,但分工太細就變成部門主義,
那些能力不足的主管,越愛對第一線員工下指導棋。
◎主管該有的錢意識:成本分析與獲利能力
降低成本絕非生存的首要目標,所有的數字要連看3個季度才準確；
重點不是看財報,而是看完財報後,你有無具體對策。
很多書都在教你如何管理部屬,千篇一律到了無新意,
一倉定認為:主管的基本功,都跟工作能力無關,而是願意接受挑戰。
管理者最不該有的作為就是以和為貴,
想追求組織上下和樂融融？這種公司多半很危險。
近年多次出現在各優秀領導人案頭而經典重現。
蟬聯日本亞馬遜冠軍60週!
◎在我眼中,計畫從不需要可行,而是要顛覆現狀。
◎員工叫不動,是因為主管自己裝睡。部屬笨,都是主管寵出來的。
◎成功的人就像電鑽,一開始只集中在一個點。
◎學游泳就得被水嗆,別光說不練,這就像沒有效果的教育訓練。
這些宛如震撼教育的經典語錄,都是日本已故的管理教父一倉定的名言。
即使已過了五十幾年,仍被日本企業奉為創新、改革的圭臬。
連日本優衣庫創辦人、前首富柳井正的書架上,也有好幾本一倉定的書。
一倉定是誰？他曾縱橫日本企管界超過35年,
指導超過一萬家的企業從赤字變獲利,
因為經常當面怒斥大老闆,素有「老董教主」、「鬼倉」之稱。
他說:「傳統的管理學都是派不上用場的文字遊戲,
現實是生動鮮明的,劃上一刀,便血流如注……。」
本書集結了一倉定診斷各企業的成功及失敗案例,
從營運計畫、組織管理、財務管理,到員工培訓,
告訴你如何把裝睡團隊變好用人才、把紅字虧損變獲利創新高。
◎計畫不是為了可行,而是要顛覆現狀
一倉定眼中的好計畫,多數人一看都會先說:「太難了,這不可行。」
但管理,就是把不可能變可能,甚至,只要方向正確,效率差一點也無妨。
萬一,計畫跟當初預期的不一樣,怎麼辦？一倉定也有見解。
◎績效的最大破口,多半出自管理層
公司要像阿米巴蟲,適時變來變去,那些不想冒險的企業,最危險。
大家都說組織要分工,但分工太細就變成部門主義,
那些能力不足的主管,越愛對第一線員工下指導棋。
◎主管該有的錢意識:成本分析與獲利能力
降低成本絕非生存的首要目標,所有的數字要連看3個季度才準確；
重點不是看財報,而是看完財報後,你有無具體對策。
很多書都在教你如何管理部屬,千篇一律到了無新意,
一倉定認為:主管的基本功,都跟工作能力無關,而是願意接受挑戰。
管理者最不該有的作為就是以和為貴,
想追求組織上下和樂融融？這種公司多半很危險。
