◎不管你說什麼,他秒回:「不對吧,誰說的,這很奇怪吧!」就是要說贏你!
◎任何想法,他都說「真好」、「都行」、「就這個」,事後卻表示「我不知道喔」。
◎最可怕的一種討論:「就表決吧,少數服從多數。」想靠人海戰術過關。
◎最糟的會議開場白:「請大家踴躍發言」。然後現場一片靜默……。
討論,就是和周圍的人學習意見表達、找出不同點,思考優缺點,
作出大家都認為更好的決策,然後落實。
這是提升決策品質、強化執行力的必備管理技能。然而……
好處這麼明顯,為什麼多數人不喜歡討論？因為
「老闆決定就好了呀,說那麼多幹嘛,浪費時間還會得罪人。」
「要我說說自己的意見？講錯了多丟臉？」
本書作者中原淳曾任美國麻省理工學院客座研究員、東京大學副教授
目前是立教大學管理學院領導力研究所副所長。
他認為,環境變化快速,越來越難靠「老闆英明」找到正確答案,
必須與各領域人才合作,共同討論,才能找出「最適方案」。
所以,討論的重點不是討論本身,而是得出更好決策並讓成員共同遵守。
◎討論,如何踴躍但不爭執？
最糟糕的開場白:「什麼都可以,大家先說說看!」
沒有主題的討論,只會換來沉默。
你該這樣引導:「某某某你覺得如何？我想聽聽你的意見。」
用假設法提問:「如果計畫可以重來,你會怎麼做？」
在問題中加入兩難情境:「想提高營收又想增加滿意度,該怎麼做……？」
鎖定具體數字限縮對方思考,例如「最近三個月內……」。
就算你不認同,也別當場反駁,要聽對方把話講完,
因為討論的大忌莫過於:不讓部屬把話說完。
或者,你非常認同,也別當場評價「我完全同意!」、「想法不錯!」。
這將導致後面發言的部屬不敢說出不同的意見,只想揣摩老闆上意。
◎耗費長時間溝通都沒結論？有了結論如何落實？
沒有結論就先釐清各方案優、缺點,利用2×2優缺點整理表,
統整各方案的共通點有哪些,差異又是什麼,用刪去法減少選項。
難有共識,別急著多數決,要等所有人都說完再表決。
因為票數最高的,可能反對票也過半,
可以用兩階段表決,或用計分制、設評價基準找出最適解答。
最理想的做法是成員討論、成員決定,較容易獲得共識。
否則一定有人抱怨:「說要傾聽意見,其實只是做做樣子吧!」
最後,結論一旦出爐,就得寫下來讓大家簽名遵守,
以免開完會了,還有人說:「我不知道喔!」
提升決策品質、貫徹執行力的必備管理技能。
討論不再是一致沉默、揣摩上意、反駁抬槓鬼打牆。
好評推薦
《經理人月刊》總編輯/齊立文
先行智庫執行長/蘇書平
◎任何想法,他都說「真好」、「都行」、「就這個」,事後卻表示「我不知道喔」。
◎最可怕的一種討論:「就表決吧,少數服從多數。」想靠人海戰術過關。
◎最糟的會議開場白:「請大家踴躍發言」。然後現場一片靜默……。
討論,就是和周圍的人學習意見表達、找出不同點,思考優缺點,
作出大家都認為更好的決策,然後落實。
這是提升決策品質、強化執行力的必備管理技能。然而……
好處這麼明顯,為什麼多數人不喜歡討論？因為
「老闆決定就好了呀,說那麼多幹嘛,浪費時間還會得罪人。」
「要我說說自己的意見？講錯了多丟臉？」
本書作者中原淳曾任美國麻省理工學院客座研究員、東京大學副教授
目前是立教大學管理學院領導力研究所副所長。
他認為,環境變化快速,越來越難靠「老闆英明」找到正確答案,
必須與各領域人才合作,共同討論,才能找出「最適方案」。
所以,討論的重點不是討論本身,而是得出更好決策並讓成員共同遵守。
◎討論,如何踴躍但不爭執？
最糟糕的開場白:「什麼都可以,大家先說說看!」
沒有主題的討論,只會換來沉默。
你該這樣引導:「某某某你覺得如何？我想聽聽你的意見。」
用假設法提問:「如果計畫可以重來,你會怎麼做？」
在問題中加入兩難情境:「想提高營收又想增加滿意度,該怎麼做……？」
鎖定具體數字限縮對方思考,例如「最近三個月內……」。
就算你不認同,也別當場反駁,要聽對方把話講完,
因為討論的大忌莫過於:不讓部屬把話說完。
或者,你非常認同,也別當場評價「我完全同意!」、「想法不錯!」。
這將導致後面發言的部屬不敢說出不同的意見,只想揣摩老闆上意。
◎耗費長時間溝通都沒結論？有了結論如何落實？
沒有結論就先釐清各方案優、缺點,利用2×2優缺點整理表,
統整各方案的共通點有哪些,差異又是什麼,用刪去法減少選項。
難有共識,別急著多數決,要等所有人都說完再表決。
因為票數最高的,可能反對票也過半,
可以用兩階段表決,或用計分制、設評價基準找出最適解答。
最理想的做法是成員討論、成員決定,較容易獲得共識。
否則一定有人抱怨:「說要傾聽意見,其實只是做做樣子吧!」
最後,結論一旦出爐,就得寫下來讓大家簽名遵守,
以免開完會了,還有人說:「我不知道喔!」
提升決策品質、貫徹執行力的必備管理技能。
討論不再是一致沉默、揣摩上意、反駁抬槓鬼打牆。
好評推薦
《經理人月刊》總編輯/齊立文
先行智庫執行長/蘇書平
