《內容介紹》
讓「勝出」成為一種可預測的科學
《爆品原理》本書專為產品負責人、創新團隊及高階管理者設計,詳細說明量化工具的應用,協助拆解並降低與產品概念驗證、客戶細分、市場通路策略、定價機制與上市計畫等相關的潛在風險,打造真正具市場吸引力的創新產品與服務。
本書將分成五個部分來闡述這個旅程:
1. 為成功做好配置:採用系統化方法來管理創新旅程的每個步驟,並根據新資訊持續重新評估,同時建立領導創新團隊所需的正確個人心態。
2. 產品與服務概念的開發:尋找並培育高潛力的創新想法,運用精實方法進行概念開發與評估,包括大型組織可採用的突破性創新策略。
3. 預測營收:為創新建立務實的預測與商業論證,包括:了解市場機會規模、目標客群、採用預期、競爭威脅,以及最佳定價與定價模式。如果預測不足以說服管理層或投資人,或產品╱服務概念本身不可行,那麼最好立刻壯士斷腕。
4. 確保商業成功:從概念開發完成到成功上市、創造營收的過程中,採取關鍵步驟並克服障礙,包括:主動識別與解決採用障礙、制定上市計畫,以及為成功執行上市做好準備。
5. 創造長期價值:避開一些組織在產品發布後破壞價值的陷阱,並在不同類型的組織中,利用產品創新,作為不同類型企業整體發展議題的一部分。
《爆品原理》不僅是一本書,更是一套降低風險、提升ROI的導航系統
現在就開始,打造您的下一個爆品。
案例分享
新產品投資的兩難
這裡引出了我們所說的新產品開發的「雙重困境」,其要點如下:你需要在產品上市前,對高潛力產品進行徹底評估與準備；但同時,你也必須願意盡早淘汰低潛力的產品概念,以避免浪費過多時間與資源。但問題來了,如果還沒深入調查,怎麼知道哪些產品是高潛力、哪些是低潛力？
答案很簡單:產品與服務機會的優先排序,並不是單向或一次性的。你需要對各種未來成功的指標保持開放態度,並從概念到上市的整個創新旅程中,持續進行評估與再評估,然後根據對最終產品概念的信心,調整投資規模。
我們來看兩個案例:一個是1990年代,感覺是古早時期的警惕案例；另一個則是較近期且令人振奮的成功案例。
我們現在習慣將蘋果電腦(Apple)視為無懈可擊的創新者,但過去並非如此。這裡提的失敗故事是蘋果推出的個人數位助理(PDA)—牛頓(Newton)。這個產品於1993 年隆重上市,是一款宣稱結合了高階運算與通訊功能的掌上型裝置。但是,它引以為傲的手寫辨識功能性能極差,重量約四千五百公克,不是那麼容易攜帶,而且售價高達七百美元(換算成
2024年的幣值,約超過一千五百美元)!當時被趕出公司的蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)嘲諷道,以這樣的價格,蘋果根本達不到足以維持產品的銷售量。他說得沒錯,牛頓很快就被更便宜的競爭產品,比如Palm 的Pilot 系列,趕出了PDA 市場。
牛頓的故事還有一個支線情節,那就是它反映了蘋果管理層在賈伯斯被迫離開期間,仍堅持推動創新的決心。執行長約翰.史考利(John Sculley)在1991年的公司計畫中提出,每季會推出新產品。因此,公司在研發初期投入大把資金,但在後續執行創新方面卻資源有限。蘋果於 1995年推出的Pippin 遊戲機也遭遇了與牛頓相同的命運,Pippin 售價高達600 美元,而競爭對手SEGA 的系統僅售300 美元,儘管Pippin 擁有真正的優勢,
包括一台功能強大的網路電腦作為核心引擎,仍然在上市一年後退出市場。
第二個、也是較為成功的例子,是特斯拉(Tesla)推出大眾市場電動車的歷程。特斯拉並未一開始就投入巨額資金挑戰傳統汽車製造商,這是一座百年來幾乎無人成功攀登的高山。他們在2008 年推出首款車型,但僅作為概念驗證而非正面挑戰。這款車是蓮花艾莉斯(Lotus Elise)跑車的電動版本,在2008至2012年間僅售出約2,450台。但它成功驗證了鋰電池驅動、續航超過兩百英里的電動車概念的可行性。
這項成功為2012年推出的Model S鋪平了道路,該車款至2018年銷量突破25萬台。Model S躍進了一大步,不僅讓特斯拉更具信心,也建立了忠實顧客群(特斯拉採直銷模式,而非透過經銷商)。最終在201年,特斯拉正式挑戰高山:推出首款大眾市場導向的電動車Model 3,與主要汽車製造商正面交鋒。自此,Model 3 成為美國及全球多個市場最暢銷的電動車—包括歐洲(2019年)、中國(2020年)。2020年更成為史上最暢銷的電動車。
你應該已經看出重點:延後最大筆的支出,創造空間來進行實驗與學習。在第二部分,我們將介紹一系列具成本效益的方法,用以識別具高潛力的機會,證明許多產品在成功上市前都需要經過深入的調查。
讓「勝出」成為一種可預測的科學
《爆品原理》本書專為產品負責人、創新團隊及高階管理者設計,詳細說明量化工具的應用,協助拆解並降低與產品概念驗證、客戶細分、市場通路策略、定價機制與上市計畫等相關的潛在風險,打造真正具市場吸引力的創新產品與服務。
本書將分成五個部分來闡述這個旅程:
1. 為成功做好配置:採用系統化方法來管理創新旅程的每個步驟,並根據新資訊持續重新評估,同時建立領導創新團隊所需的正確個人心態。
2. 產品與服務概念的開發:尋找並培育高潛力的創新想法,運用精實方法進行概念開發與評估,包括大型組織可採用的突破性創新策略。
3. 預測營收:為創新建立務實的預測與商業論證,包括:了解市場機會規模、目標客群、採用預期、競爭威脅,以及最佳定價與定價模式。如果預測不足以說服管理層或投資人,或產品╱服務概念本身不可行,那麼最好立刻壯士斷腕。
4. 確保商業成功:從概念開發完成到成功上市、創造營收的過程中,採取關鍵步驟並克服障礙,包括:主動識別與解決採用障礙、制定上市計畫,以及為成功執行上市做好準備。
5. 創造長期價值:避開一些組織在產品發布後破壞價值的陷阱,並在不同類型的組織中,利用產品創新,作為不同類型企業整體發展議題的一部分。
《爆品原理》不僅是一本書,更是一套降低風險、提升ROI的導航系統
現在就開始,打造您的下一個爆品。
案例分享
新產品投資的兩難
這裡引出了我們所說的新產品開發的「雙重困境」,其要點如下:你需要在產品上市前,對高潛力產品進行徹底評估與準備；但同時,你也必須願意盡早淘汰低潛力的產品概念,以避免浪費過多時間與資源。但問題來了,如果還沒深入調查,怎麼知道哪些產品是高潛力、哪些是低潛力？
答案很簡單:產品與服務機會的優先排序,並不是單向或一次性的。你需要對各種未來成功的指標保持開放態度,並從概念到上市的整個創新旅程中,持續進行評估與再評估,然後根據對最終產品概念的信心,調整投資規模。
我們來看兩個案例:一個是1990年代,感覺是古早時期的警惕案例；另一個則是較近期且令人振奮的成功案例。
我們現在習慣將蘋果電腦(Apple)視為無懈可擊的創新者,但過去並非如此。這裡提的失敗故事是蘋果推出的個人數位助理(PDA)—牛頓(Newton)。這個產品於1993 年隆重上市,是一款宣稱結合了高階運算與通訊功能的掌上型裝置。但是,它引以為傲的手寫辨識功能性能極差,重量約四千五百公克,不是那麼容易攜帶,而且售價高達七百美元(換算成
2024年的幣值,約超過一千五百美元)!當時被趕出公司的蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)嘲諷道,以這樣的價格,蘋果根本達不到足以維持產品的銷售量。他說得沒錯,牛頓很快就被更便宜的競爭產品,比如Palm 的Pilot 系列,趕出了PDA 市場。
牛頓的故事還有一個支線情節,那就是它反映了蘋果管理層在賈伯斯被迫離開期間,仍堅持推動創新的決心。執行長約翰.史考利(John Sculley)在1991年的公司計畫中提出,每季會推出新產品。因此,公司在研發初期投入大把資金,但在後續執行創新方面卻資源有限。蘋果於 1995年推出的Pippin 遊戲機也遭遇了與牛頓相同的命運,Pippin 售價高達600 美元,而競爭對手SEGA 的系統僅售300 美元,儘管Pippin 擁有真正的優勢,
包括一台功能強大的網路電腦作為核心引擎,仍然在上市一年後退出市場。
第二個、也是較為成功的例子,是特斯拉(Tesla)推出大眾市場電動車的歷程。特斯拉並未一開始就投入巨額資金挑戰傳統汽車製造商,這是一座百年來幾乎無人成功攀登的高山。他們在2008 年推出首款車型,但僅作為概念驗證而非正面挑戰。這款車是蓮花艾莉斯(Lotus Elise)跑車的電動版本,在2008至2012年間僅售出約2,450台。但它成功驗證了鋰電池驅動、續航超過兩百英里的電動車概念的可行性。
這項成功為2012年推出的Model S鋪平了道路,該車款至2018年銷量突破25萬台。Model S躍進了一大步,不僅讓特斯拉更具信心,也建立了忠實顧客群(特斯拉採直銷模式,而非透過經銷商)。最終在201年,特斯拉正式挑戰高山:推出首款大眾市場導向的電動車Model 3,與主要汽車製造商正面交鋒。自此,Model 3 成為美國及全球多個市場最暢銷的電動車—包括歐洲(2019年)、中國(2020年)。2020年更成為史上最暢銷的電動車。
你應該已經看出重點:延後最大筆的支出,創造空間來進行實驗與學習。在第二部分,我們將介紹一系列具成本效益的方法,用以識別具高潛力的機會,證明許多產品在成功上市前都需要經過深入的調查。
